K-PARI한국적극행정연구소

읽을거리 · 근거 카드

연구가 말하는
적극행정 30

행정학 학술지에 실린 실증 연구 30편에서, 현장에서 바로 쓸 수 있는 결과만 골라 한 장씩 정리했습니다. 각 카드는 연구 결과 · 현장에서의 의미 · 출처로 이루어져 있습니다.

01 A 소극행정의 구조 왜 머뭇거리는가

소극행정은 게으름이 아니라 ‘합리적 선택’이다

연구 결과

  • 책임회피 행위가 제도화되어 ‘관료적 면피문화’가 공무 수행의 맥락으로 작용
  • 법적 · 계층적 책임성, 재량 제약과 법치행정, 위계 · 집단 지향의 행정문화가 결합해 형성
  • 이 맥락에서 합리적 공무원은 소극행정을 적극행정보다 전략적 우위로 설정

현장에서는개인의 의지에 호소하는 것만으로는 바뀌지 않음. 책임 구조와 업무 맥락을 함께 바꿔야 함

최성욱(2021). 적극행정과 관료적 면피문화. 융합사회와 공공정책, 15(2).

02 A 소극행정의 구조 왜 머뭇거리는가

지금의 판에서는 ‘하지 않는 쪽’이 이긴다

연구 결과

  • 죄수딜레마 게임틀과 3차례 설문으로 상급자 · 하급직원의 전략적 효용을 추정
  • 법치행정 · 재량 제약의 관료제와 위계 · 경쟁 · 집단 문화 속에서 소극행정이 전략적 우위
  • 논문 서론: 2018~2022년 피감사자 신청 면책의 인용 비율은 평균 약 19%

현장에서는면책이 믿을 만한 안전판이 되지 않으면 계산은 바뀌지 않음. 보상 · 책임 구조(판) 자체를 다시 설계해야 함

최성욱(2023). 소극행정의 전략적 설정 게임과 제도 · 문화적 맥락. 한국거버넌스학회보, 30(3), 1-24.

03 A 소극행정의 구조 왜 머뭇거리는가

국민이 겪는 소극행정에는 8가지 얼굴이 있다

연구 결과

  • 소극행정신고센터에 접수된 민원을 텍스트 분석(토픽모델링 등)
  • 8유형: 불가피 행정 · 단순 민원 · 레드테이프 · 서류 행정 · 복지부동 · 무책임 · 성의 없는 처리 · 조직 이익
  • 국민(이용자)의 눈으로 소극행정을 다시 정의

현장에서는‘소극행정’을 한 덩어리로 다루지 말 것. 유형마다 원인과 대응 수단이 다름

탁현우 · 김윤권 · 김경동(2023). 소극행정의 재유형화와 대응방안에 관한 연구. 한국행정학보, 57(1), 111-142.

04 A 소극행정의 구조 왜 머뭇거리는가

재량이 있는데도 스스로 줄인다

연구 결과

  • 주민센터 사회복지 공무원의 재량 사용을 질적으로 분석
  • 재량권이 있음에도 행사하지 않거나 스스로 축소하는 경향
  • 원인: 재량 통제 기제의 발달, 감사 부담, 민원인에 대한 부정적 인식 → 악순환으로 강화

현장에서는‘권한이 없어서’가 아니라 ‘쓰기가 두려워서’. 재량을 써도 되는 범위와 안전판을 분명히 해야 함

김영민 · 임도빈(2011). 일선관료의 재량권 사용에 대한 연구. 한국조직학회보, 8(3).

05 A 소극행정의 구조 왜 머뭇거리는가

재량 행사는 과도 · 적극 · 소극 · 회피의 4가지

연구 결과

  • 일선 규제공무원과 관리자 심층면접
  • 재량 행사방식을 과도한 · 적극적 · 소극적 재량행위와 재량행위 회피로 구분
  • 민원 제기, 단체장 · 상급자 질책, 다단계 내부감사, 소셜미디어, 시민단체 감시로 소극 · 회피가 강해짐

현장에서는회피를 줄이려면 질책 관행과 겹겹의 내부감사부터 손봐야 함

김순양(2018). 규제행정 집행과정에서의 재량행위 영향요인 및 행사방식 연구. 한국행정연구, 27(1).

06 A 소극행정의 구조 왜 머뭇거리는가

공무원 1만 6천 명이 꼽은 처방은 보호 · 면책 · 문화

연구 결과

  • 국가직 공무원 16,730명 인식조사
  • 선행 과제: 일하는 방식 개선, 불합리한 관행 · 규정 개선
  • 활성화 대안: 공무원 보호, 감사 · 징계 단계의 면책 활성화, 적극행정을 장려하는 조직문화

현장에서는현장은 ‘독려’보다 ‘보호’를 원함. 실행계획의 무게중심을 보호 장치로

조태준 · 김상우 · 박윤(2020). 적극행정에 대한 평가와 발전방안 연구. 한국인사행정학회보, 19(2), 223-244.

07 B 동기 · 직무 무엇이 움직이게 하는가

적극행정의 가장 큰 엔진은 공공봉사동기

연구 결과

  • 2018 공직생활실태조사 분석
  • 공공봉사동기 · 조직시민행동 · 업무자율성 · 직무수행역량 · 목표 명확성 · 변화지향문화 모두 정(+)
  • 영향력: 공공봉사동기 > 조직시민행동 > 직무수행역량 순

현장에서는사명감을 깨우는 설계(국민 접점 경험, 일의 의미 공유)가 먼저

강나율 · 박성민(2019). 공직 내 적극행정의 영향요인에 관한 연구. 한국행정논집, 31(4), 879-909.

08 B 동기 · 직무 무엇이 움직이게 하는가

내적 동기는 움직이고, 외적 동기는 움직이지 않는다

연구 결과

  • 지방자치단체 공무원 500명 설문
  • 직무자율성 · 내재적 동기 → 적극행정 정(+), 책임성이 매개
  • 외재적 동기는 책임성 · 적극행정 모두에 직 · 간접 효과 없음

현장에서는포상금보다 ‘맡기고 믿는’ 자율성. 실행계획의 인센티브 비중을 다시 볼 것

김지현(2025). 직무자율성과 직무동기가 적극행정에 미치는 영향. 한국공공관리학보, 39(2).

09 B 동기 · 직무 무엇이 움직이게 하는가

보상은 오히려 역효과를 낼 수 있다

연구 결과

  • 기초자치단체 공무원 구조방정식 분석
  • 공공봉사동기 · 혁신지향문화 → 적극행정 정(+), 변혁적 리더십은 유의하지 않음
  • 보상은 적극행정과 업무성과 모두에 부(-), 적극행정은 업무성과를 높임

현장에서는보상의 크기보다 의미와 공정성. 보상 설계가 ‘거래’로 읽히지 않게

이홍재(2023). 적극행정의 선행 및 결과 요인의 관계. 한국자치행정학보, 37(4), 81-103.

10 B 동기 · 직무 무엇이 움직이게 하는가

적극행정은 동기를 성과로 바꾸는 통로

연구 결과

  • 중앙부처 공무원 410명 설문
  • 공공봉사동기 · 심리적 임파워먼트 → 적극행정 · 업무성과 정(+)
  • 적극행정이 동기와 업무성과의 관계를 매개

현장에서는적극행정은 ‘추가 업무’가 아니라 성과로 가는 길. 성과관리와 한 체계로 묶을 것

전설희 외(2025). 공공봉사동기와 심리적 임파워먼트가 업무성과에 미치는 영향 관계에서 적극행정 매개효과 분석. 한국조직학회보, 22(1).

11 B 동기 · 직무 무엇이 움직이게 하는가

맞는 자리에 앉히면 적극적이 된다

연구 결과

  • 2024 공직생활실태조사 분석
  • 개인-직무 적합성 → 적극행정 정(+)
  • MZ세대에서 효과가 더 강함, 중앙 · 지자체 사이 차이 존재

현장에서는보직관리가 곧 적극행정 정책. 순환보직 원칙을 점검할 근거

양지숙 외(2025). 공무원의 개인-직무 적합성과 적극행정 간 관계 연구. 행정논총, 63(4).

12 C 리더십 리더는 무엇을 하는가

비전보다 솔선수범, 그리고 공직전문성

연구 결과

  • 서울시 공무원 478명, 위계적 회귀 · 부트스트래핑
  • 변혁적 리더십 → 적극행정 직접효과 β=0.461, 공직전문성 부분매개(통제 전 72.2%, 통제 후 69.1%)
  • 행동적 · 관계적 차원(이상적 영향-행동, 개별적 배려)이 일관되게 강함, 매개는 직무수행능력 · 공직윤리가 큼

현장에서는리더는 말보다 행동으로, 조직은 전문성 개발로. 적극행정의 두 축 = 규범적 가치 + 실행 역량

민경국 · 김영우(2026). 변혁적 리더십과 적극행정: 공직전문성의 매개효과를 중심으로. 한국행정연구, 35(3), 324-371.

13 C 리더십 리더는 무엇을 하는가

리더십은 ‘동기와 목표’를 거쳐서 작동한다

연구 결과

  • 중앙부처 · 지자체 공무원 4,133명
  • 변혁적 리더십의 적극행정 직접효과는 유의하지 않음
  • 공공봉사동기와 목표 명확성이 완전매개

현장에서는리더의 일 = 일의 의미를 일깨우고 목표를 분명히 하는 것

박현욱 · 유수동(2023). 변혁적 리더십이 적극행정에 미치는 영향. 한국인사행정학회보, 22(1), 1-31.

14 C 리더십 리더는 무엇을 하는가

목표가 분명하면 움직인다

연구 결과

  • 한국행정연구원 2024 조사 중 공무원 1,012명
  • 조직목표 명확성 → 적극행정 정(+)
  • 카리스마 리더십은 독립 효과와 함께 목표 명확성의 효과를 강화(조절)

현장에서는업무계획마다 ‘왜 · 무엇을’ 한 문장으로. 목표를 말하는 리더가 효과를 키움

금보연 외(2025). 조직목표 명확성에 대한 인식이 적극행정에 미치는 영향 분석. 정부행정, 21(1).

15 C 리더십 리더는 무엇을 하는가

말할 수 있는 조직이 움직인다

연구 결과

  • 2018 · 2022 공직생활실태조사 위계적 회귀
  • 조직 내 민주성 인식 → 적극행정 정(+), 서번트리더십이 조절
  • 2022년에는 서번트리더십이 평균 이상일 때만 민주성의 효과가 유의

현장에서는참여 구조만으로는 부족. 섬기는 상관이 함께 있어야 효과가 남

김희리(2024). 조직 내 민주성 인식이 적극행정에 미치는 영향. 한국조직학회보, 21(3).

16 C 리더십 리더는 무엇을 하는가

적극행정은 제도보다 리더와 신뢰에서 시작된다

연구 결과

  • 교육청 우수사례 3개 팀 6명 심층면담
  • 실행은 제도 · 보상보다 리더의 실천적 리더십과 팀 내 신뢰로 촉발
  • 리더 = 지시자가 아니라 성장을 돕고 장벽을 함께 치우는 사람, 관계지향 문화가 지속의 토대

현장에서는우수사례 뒤에는 ‘함께 장벽을 치우는’ 리더가 있음

장민경 외(2025). 적극행정의 실행과 변혁적 리더십: 서울시교육청 사례연구. 지방교육경영.

17 C 리더십 리더는 무엇을 하는가

영감도, 분명한 약속도 효과가 있다 — 방임은 최악

연구 결과

  • 87개 출처 626개 상관계수 메타분석
  • 변혁적 리더십 .44, 조건적 보상 .39, 자유방임 -.37
  • 일부 기준에서는 조건적 보상의 관계가 변혁적 리더십보다 강함

현장에서는비전 제시와 함께 기대 · 인정의 약속을 분명히. 내버려 두는 관리가 가장 해로움

Judge, T. A., & Piccolo, R. F.(2004). Transformational and transactional leadership. Journal of Applied Psychology, 89(5).

18 D 조직문화 · 관리 어떤 조직이 움직이는가

가장 무서운 것은 ‘말해도 소용없다’는 침묵

연구 결과

  • 체념적 · 방어적 조직침묵 → 적극행정 부(-)
  • 체념적 침묵의 부정적 영향이 더 큼
  • 관료적 문화는 부정적 효과를 키우고, 탈관료적 문화는 줄임

현장에서는의견을 ‘들었다 · 바꿨다’를 눈에 보이게 돌려주는 고리를 만들 것

윤재원 · 김민한(2024). 조직침묵이 공무원의 적극행정에 미치는 영향. 국정관리연구, 19(3), 29-63.

19 D 조직문화 · 관리 어떤 조직이 움직이는가

일이 넘치면 멈춘다 — 조직이 받쳐 주면 버틴다

연구 결과

  • 협력 · 조직지원인식 → 적극행정 정(+)
  • 업무과부하 → 적극행정 부(-)
  • 조직지원인식이 높으면 업무과부하의 부정적 영향이 줄어듦

현장에서는적극행정 과제에는 업무 덜어주기(인력 · 시간 · 우선순위 조정)를 함께 배정

최병윤 외(2025). 협력과 조직지원인식이 적극행정에 미치는 영향에 관한 연구. 한국조직학회보, 22(1).

20 D 조직문화 · 관리 어떤 조직이 움직이는가

Z세대는 ‘설명받을 때’ 움직인다

연구 결과

  • 절차 · 상호작용 공정성 → 적극행정 정(+)
  • 상호작용 공정성의 효과는 Z세대에서만 유의
  • 분배 · 절차보다 상호작용 공정성(설명 · 존중 · 경청)이 더 중요

현장에서는결정의 이유를 설명하고 의견을 받아 주는 것이 젊은 공무원의 동기

박진솔 외(2024). 공무원의 공정성에 대한 인식과 적극행정. 한국공공관리학보, 38(2).

21 D 조직문화 · 관리 어떤 조직이 움직이는가

장려 문화는 ‘권한’과 함께 있어야 성과가 된다

연구 결과

  • 광역 · 기초 지방공무원 2,766명
  • 권한부여가 높을수록 장려 문화 → 반응성 → 지방정부 성과의 간접효과가 강해짐
  • 관료적 형식주의(레드테이프)는 그 효과를 약화

현장에서는캠페인보다 재량 위임과 불필요한 절차 걷어내기가 먼저

이혜윤 · 박순애(2021). 적극행정을 장려하는 조직문화가 지방정부 공무원이 인식하는 지방정부성과에 미치는 영향. 한국사회와 행정연구, 32(2), 1-36.

22 D 조직문화 · 관리 어떤 조직이 움직이는가

예산 · 인력보다 변화 · 소통 · 성과관리의 질

연구 결과

  • 조직역량 중 자원제공 역량은 적극행정에 영향 없음
  • 변화관리 · 의사소통 · 성과관리 역량은 정(+)
  • 성과관리 역량의 영향력이 가장 큼

현장에서는자원을 더 주기 전에 관리의 질부터. 성과관리 체계에 적극행정을 녹일 것

정석환(2022). 공무원이 인지하는 조직역량이 적극행정에 미치는 영향에 관한 연구. 한국거버넌스학회보, 29(1).

23 E 면책 · 사전컨설팅 제도는 어떻게 작동하는가

면책은 효과가 있다 — 겪어 본 사람에게 더

연구 결과

  • 자체감사기구 공직자 8,623명 설문
  • 면책제도는 공무원 보호 등 전반적 효과가 있음, 신청 · 수혜 경험 집단에서 효과가 더 큼
  • 효과를 좌우하는 것: 면책 기준의 타당성, 기준 적용의 합리성

현장에서는면책 사례를 공유하고 공익성 · 적극성 판단 기준을 구체화할 것

류민정 · 조형석(2023). 적극행정면책 제도의 효과와 영향요인에 관한 연구. 지방정부연구, 27(2).

24 E 면책 · 사전컨설팅 제도는 어떻게 작동하는가

면책 결정은 일관성이 신뢰를 만든다

연구 결과

  • 감사원 적극행정 면책결정 94건을 인사혁신처 5개 유형으로 분류해 인용 결정률 분석
  • 고의 · 중과실, 사적 이해관계, 중대한 절차상 하자 요건이 결정에 미치는 영향 분석
  • 결정 논리의 일관성 · 통일성을 비판적으로 검토

현장에서는기관 단위 판단 기준집으로 결과를 예측할 수 있게 해야 신청이 늘어남

이혜민 · 이맹주(2025). 적극행정 면책제도에 관한 비판적 고찰. 지방정부연구, 28(4), 49-73.

25 E 면책 · 사전컨설팅 제도는 어떻게 작동하는가

사전컨설팅은 효과가 크지만, 운영은 제각각

연구 결과

  • 17개 시 · 도 사전컨설팅제도 분석
  • 법령 해석 · 적용 논란 해소로 적법성 · 타당성 제고, 민원 해결 · 규제 개선 효과가 높음
  • 위험요인: 근거법 · 대상 불명확, 관리자 인식 부족, 부적정 신청, 의견의 적정성, 중앙부처 협력 어려움

현장에서는‘해석 불확실(4유형)’ 업무의 1순위 해결 경로. 신청 기준과 절차를 기관 안에서 정비

김난영(2019). 감사기구와 적극행정: 17개 시 · 도 사전컨설팅제도 운영 성과와 위험요인 분석. 한국행정학보, 53(3), 103-136.

26 E 면책 · 사전컨설팅 제도는 어떻게 작동하는가

포상 경험보다 ‘제도를 믿는 마음’

연구 결과

  • 중앙부처 공무원 356명
  • 포상 경험은 적극행정 인식에 유의한 영향 없음, 제도 수용성은 정(+)
  • 조직공정성은 수용성의 효과를 키우고 법규 모호성의 효과는 줄임

현장에서는제도 홍보는 ‘있다’가 아니라 ‘이렇게 쓰고 이렇게 보호받았다’로

장재성 · 전설희(2024). 적극행정의 제약 요인이 공무원의 적극행정 인식에 미치는 영향. 한국행정학보, 58(2), 163-188.

27 F 실천 · PBL · 교육 어떻게 실천하는가

성공의 열쇠는 협력, 실패의 원인은 업무부담

연구 결과

  • 중앙 · 광역 3~7급 공무원의 중요사건 172건 분석, 인사혁신처 7유형에 ‘규정우회형’ 추가
  • 동기의 핵심: 국민에 대한 공감 · 사명감, 직무 자체의 중요성
  • 성공은 조직 내외 협력, 실패는 업무부담 / 4급 이상은 권한 부재, 6급 이하는 타 부처 협력이 관건

현장에서는과제 설계 단계에서 ‘협력 지도’와 ‘업무 덜기’를 먼저 그릴 것

원혜연 · 이하영 · 이수영(2024). 중요사건기법을 활용한 적극행정의 영향요인 탐색. 한국행정학보, 58(2), 189-223.

28 F 실천 · PBL · 교육 어떻게 실천하는가

적극행정의 상당 부분은 ‘협력’이다

연구 결과

  • 중앙부처 적극행정 27개 사례 질적 분석
  • 협력구조 6유형, 협력활동 28개 → 7개 상위범주
  • 부처 간 수평 협력이 17건으로 최다, 21건에서 기업 · 시민사회 · 외국정부와 협력, 설계 · 집행 단계에서 협력이 다양해짐

현장에서는칸막이(8유형) 과제는 협력 구조도부터 그리고 시작

김순희(2022). 적극행정과정과 협력적 관리전략: 협력구조와 협력활동의 분석. 한국행정연구, 31(2).

29 F 실천 · PBL · 교육 어떻게 실천하는가

적극행정은 규정 위반이 아니라 정당한 논리 사이의 조정

연구 결과

  • 인사혁신처 우수사례 268건 중 6건을 신제도주의 통합모형으로 다층 분석
  • 공익 실현 대 절차적 정당성, 경제 활성화 대 규제 경직성 등 정당한 제도적 논리 간 조정
  • 성공한 관료의 4전략: 문제 재정의 · 전략적 협력 · 정당성 담론 동원 · 정치적 기회 포착

현장에서는PBL 과제마다 4전략을 점검표로. 월권과 적극행정을 가르는 판단 기준

민경국 · 김영우(2025). 신제도주의 이론을 적용한 적극행정 사례분석. 한국인사행정학회보, 24(4), 159-186.

30 F 실천 · PBL · 교육 어떻게 실천하는가

주도성은 교육으로 키울 수 있다 — 방식이 맞으면

연구 결과

  • 경찰관 · 직원 112명 무작위 현장실험
  • 문제 중심 개입(지금과 이상적 상태의 격차 부각) → 개인 과업 주도성 향상
  • 비전 중심 개입(바람직한 미래 부각) → 조직 차원 주도성 향상, 효과는 역할 과부하 · 미래지향성이 높은 사람에게서만

현장에서는대상에 맞춰 ‘문제형’과 ‘비전형’ 교육을 고를 것. 교육 효과 측정의 설계 근거

Strauss, K., Parker, S. K., & O’Shea, D.(2017). Intervening to enhance proactivity in organizations. Journal of Management, 43(5).

※ 카드의 연구 결과는 각 논문의 초록 · 본문을 요약한 것입니다. 인용하실 때는 원문을 확인해 주십시오. 근거 카드를 교육 · 컨설팅 자료로 쓰고 싶으시면 상담 신청으로 문의해 주십시오.